成长还是等死,你在什么样的组织里?

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成长还是等死,你在什么样的组织里?

生活中,我们有60%的思维模式是习惯化的。

组织也是一样,团队中有60%的行为都是被习惯化、程序化的。这种整体默认的思维方式,我们称之为组织心智。一般来说,它可以提高决策效率,降低沟通成本。

但是,一旦进入大变革时期,它就会成为最大的阻碍,让整个团队展现出盲目、迟钝、不知所措。那么,如何解决这个问题?

我们解剖一个组织,要看它两个维度。第一个维度,领导者是不是对行业能够看得清、看得远,对行业的商业规律有足够的认识。另一个维度,是看组织本身是不是愿意接纳变革。

根据这两个维度,可以得出四个象限:

领导看得见、组织愿意变的,自然是模范组织。站在它的对面的,叫混吃等死型组织。

组织愿意变、但是领导对新的东西不一定看得见,这种组织叫认知遮蔽型组织。

最后还有一种组织,它的领导可能看得见,但是组织因为待得太舒服了,不愿意变。这种组织,叫价值网依赖型组织。

组织四个象限

 

其中,认知遮蔽会给公司带来什么危害,应该如何破解?

大润发的空战失败史:

为什么输给时代?

非洲的大草原上有一种动物叫犀牛,鼻子上长了一只角,身体强壮,喜欢在大草原上跑步。但是,犀牛的眼睛是近视眼,看不远。所以,犀牛在草原上跑步没有问题,但是一旦跑错地方到了树林里,就很容易撞到树上,把鼻子撞断。

犀牛的命运,正是对认知遮蔽型的组织的绝佳隐喻。我们从一个案例开始讲起。

大润发是一家商业零售超市。它早在1998年,就在上海开出了第一家大卖场;2010年以后,它开始蝉联多年的中国零售零售超市第一名。到2017年,在全国已经有376家门店,营业额超过1000多亿。

这个中国第一极其有含金量——因为它打败的对手里,包括沃尔玛、家乐福、麦德龙、乐购、欧尚……

我们通常把线下的零售称为“陆战”,线上电商称为“空战”。大润发的董事长、CEO黄明端,在行业里面有“陆战之王”的称号。

但是,他一开始对空战是不太了解的。2011年,他跟刘强东见面,听说京东烧了17个亿,完全看不懂为什么亏钱还能做下去。2012年,马云、王健林曾经有一个世纪之赌,赌2020年线上的销售会超过线下。黄明端当时的感觉也是完全看不懂。

到了2013年,因为大润发线下店的用户被线上零售分流掉了很多,他慢慢醒悟过来。到了2014年,他开始拥抱互联网,开出了一个名为飞牛网的电商网站。

一个企业想要发展新业务,应该用什么方式?克里斯坦森在《创新者的窘境》说,应该成立独立小机构,因为原有的组织可能有组织心智问题。

黄明端其实也用了独立小机构,成立独立核算的飞牛网,而且董事长亲自挂帅,整个核心团队从台湾来。大润发的组织有一个很大的优势,就是执行效率非常高。很快,飞牛网在第一年取得了10亿元的成绩,对一家新的电商企业,相当不错。

我们从人、货、场这三个维度,来看一下当时飞牛网跟阿里零售的区别。

货:飞牛网用人工选择货物的方式,选择的范围还是在大润发的渠道,所以品类比较少,14万。阿里在那个时候开始用数据化,智能选择产品。所以货的品类有10亿。

场:飞牛网用的还是台湾电商习惯用的Web1.0版本,没有用上APP,连互动都没有。客户有问题,只能在留言板上留言。阿里已经使用了Web3.0技术,能云计算、大数据、AI算法,而且在向移动端挺进。

人:飞牛网的客流用传统媒体引流,把大卖场客户转化到自己的网站上面;而阿里那个时候已经开始做零售生态圈,形成了自增长的用户群。

飞牛网

 

2015年,飞牛网也推出了自己的APP。但是,整个APP还是PC端的思维,没有语音搜索,没有第三方的登陆,没有在线客服。客户反映的普遍问题是无法登陆、使用复杂、页面逻辑混乱……

而且,他们用出传统零售的三板斧:巨资推广做广告;门店强推吸引客户;供应链低价引流。